Системы оплаты труда в схемах

Оглавление:

Оплата труда на предприятии

Оплата труда на предприятии – это вознаграждение за наемную работу на основе трудового договора или договора оказания услуг. Система оплаты труда указывает на то, каким образом она организована — повременная, сдельная или премиальная. Метод оплаты труда является способом внедрения в жизнь системы оплаты труда, он описывает подход к ее применению, например, как внедрить и правильно использовать премиальные вознаграждения на высокомеханизированном производстве.

Схема 1. Основные принципы оплаты труда на предприятии.

В оплате труда присутствуют признаки дифференциации, зависящие как от требований, так и от результатов производственной деятельности. Часть заработной платы определяется методами суммарной и аналитической оценки, которые представлены на схеме 1. Содержание оценки состоит в определении уровня требований работы в качественном отношении, перевод в относительные количественные показатели и соотнесение ее с базовыми ставками оплаты труда. При суммарной оценке требования рабочей системы к работнику рассматриваются как единое целое, при этом обязательно присутствует описание указанных требований и их соответствие определенному рангу или тарифной группе. В современной экономике России рекомендована сетка тарифных групп оплаты, разработанная на федеральном уровне для предприятий коммерческого сектора и отдельные тарифные сетки, утверждаемые для работников бюджетной сферы.

При аналитической оценке труда требования рабочей системы к работнику разделяются на виды, далее каждый вид требований описывается и оценивается качественно и количественно. Сумма оценок по каждому виду требований работы дает общую оценку конкретной работы, которая и соотносится с определенным уровнем оплаты. Сегодня многие предприятия России стали применять аналитическую оценку по «системе Хея», либо разрабатывают свои собственные тарифные системы на основе аналитического метода, который получил название «метода грейдов». Наиболее распространенным вариантом аналитического метода оценки работ, применяемым в США и Западной Европе, является так называемая Женевская схема, принятая в качестве рекомендательной в 1950г. Международной организацией труда в Женеве (подробнее об организации труда на предприятии), либо ее более развитые варианты. В Женевской схеме применяются следующие виды требований работы: 1) умственные требования (знания, мышление); 2) физическая нагрузка (ловкость, мускульные силы, нервная нагрузка); 3) ответственность за предмет труда, средства производства, качество и работу других; 4) влияние условий труда. Результатом оценки работ является их распределение по группам оплаты и установление размера тарифной оплаты. Для этого на предприятии рассчитывают шкалу тарифных ставок (см. схему 2).

Схема 2. Пример шкалы тарифных ставок рабочих производственного предприятия.

Система оплаты труда (1)

Главная > Курсовая работа >Экономика

Тема: Система оплаты труда

1 Понятие заработной платы и методы ее правового регулирования

2 Системы заработной платы

3 Оплата труда при отклонении от нормальных условий работы

4 Порядок, сроки и место выплаты заработной платы

5 Исчисление средней заработной платы

6 Удержания из заработной платы

Актуальность исследования. Конституция РФ в качестве одного из основных прав и свобод человека и гражданина закрепила право на вознаграждение за труд, без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда. Механизм реализации этого конституционного права закреплен в ТК РФ посредством формулирования основных понятий и определений оплаты труда.

В соответствии со ст. 129 ТК РФ, заработная плата (оплата труда) работника представляет собой совокупность следующих денежных выплат:

1) вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;

2) компенсационные выплаты;

3) стимулирующие выплаты.

Оплата труда может производиться в различных формах: денежной, натуральной, смешанной. Ст. 131 ТК РФ предусматривает, что выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте РФ.

Объект исследования – стали трудовые отношения.

Предметом исследования являются система оплаты труда в российском законодательстве.

Цели и задачи работы. Цель данной работы состоит в исследовании системы заработной платы труда.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

охарактеризовать понятие заработной платы и методы ее правового регулирования;

раскрыть систему заработной платы;

исследовать оплату труда при отклонении от нормальных условий работы;

рассмотреть порядок, сроки и место выплаты заработной платы;

исследовать исчисление средней заработной платы;

рассмотреть процесс удержания из заработной платы.

1 Понятие заработной платы и методы ее правового регулирования

Оплата труда согласно ст. 129 ТК РФ — это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата — это вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

В юридической литературе справедливо подвергается критике неудачная редакция названной статьи, дающая определение основных понятий. Вызывает возражения тот факт, что базовые понятия «оплата труда» и «заработная плата» существенно отличаются друг от друга. Одни авторы считают их синонимами, другие соотносят их как родовое понятие (оплата труда) и основной элемент родового понятия (заработная плата). Говоря о неточности используемой терминологии в ТК РФ, А.Ф. Нуртдинова приводит убедительные доводы в пользу того, что недопустимо определять оплату труда как систему отношений, т.к. «между работником и работодателем возникают лишь те общественные отношения, которые указаны в ст. 1 ТК РФ. Самостоятельной системы отношений по установлению и выплате заработной платы существовать не может, поскольку права и обязанности по оплате труда возникают у сторон трудового правоотношения как один из его элементов в силу возмездного характера труда» 1 .

Согласно ст. 135 ТК РФ системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются:

работникам организаций, финансируемых из бюджета, — соответствующими законами и иными нормативными правовыми актами;

работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) — законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций;

работникам других организаций — коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций, трудовыми договорами.

Установление заработной платы предполагает сочетание правового регулирования, осуществляемого государственными органами в централизованном порядке, с локальным регулированием непосредственно в организации.

В централизованном порядке определяются минимальный размер оплаты труда, схемы должностных окладов и тарифные ставки в бюджетной сфере, системы заработной платы, порядок оплаты труда при отклонении от нормальных условий работы, порядок сохранения и исчисления среднего заработка, гарантии в области оплаты труда.

В систему основных государственных гарантий заработной платы включаются: величины минимального размера оплаты труда в Российской Федерации; величина минимального размера тарифной ставки работникам бюджетной сферы; ограничение перечня оснований и размеров удержаний из заработной платы; ограничение выплаты заработной платы в натуральной форме; государственный надзор и контроль за полной и своевременной выплатой заработной платы; ответственность работодателей за нарушение трудового законодательства по оплате труда.

Отраслевое регулирование оплаты труда осуществляется с помощью отраслевых соглашений, актов.

С переходом к рыночной экономике государство отказалось от прямого централизованного регулирования оплаты труда большинства работников. Государственное регулирование оплаты труда (с сохранением принципа неограничения максимального размера оплаты труда конкретного работника) сохранилось в организациях, финансируемых из бюджетов различных уровней.

К сфере локального правового регулирования относятся такие вопросы, как:

установление систем оплаты труда отдельным работникам, определение размеров тарифных ставок и окладов, соотношение их размеров между отдельными категориями работников;

введение стимулирующих доплат и надбавок к тарифным ставкам (окладам);

разработка и введение положений о премировании, об условиях выплаты вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу лет;

определение повышенных размеров оплаты труда при выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных;

замена и пересмотр норм труда.

Локальное регулирование оплаты труда имеет существенное значение для увязывания заработка с результатами трудовой деятельности. Документом, в котором фиксируются разработанные в организации условия оплаты труда, является коллективный договор или положение об оплате труда. Условия оплаты труда, определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами организации, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными Трудовым кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными ТК РФ, законами, иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями (ст. 135 ТК РФ).

2 Системы заработной платы

Трудовой кодекс РФ не регулирует вопросы о системах зарплаты (и это его пробел) 1 . Система оплата труда — способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам, в соответствии с произведенными ими затратами труда, а в ряде случаев и с его результатами.

Различают две основные системы заработной платы работников — повременную и сдельную, а также дополнительную — премиальную, которая применяется при достижении заранее установленных показателей в сочетании с какой-либо основной. Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат. Система оплаты труда и стимулирования труда устанавливается работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной организации (ст. 135 ТК РФ). Следует обратить внимание на то, что в этой статье назван именно профсоюзный, а не иной представительный орган работников.

При повременной оплате труда величина заработка работника зависит от фактически отработанного им времени и его тарифной ставки (оклада). При сдельной оплате труда заработок зависит, по общему правилу, от количества изготовленной продукции и затрат времени на ее изготовление. Он исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени. В зависимости от способа организации работы сдельная оплата труда бывает как индивидуальной, так и коллективной. Индивидуальная сдельная оплата возможна на работах, где труд каждого работника подлежит точному учету. При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого работника зависит от результатов работы всего коллектива (бригады, участка, цеха). Распределение коллективного заработка между отдельными работниками производится с помощью коэффициента трудового участия (КТУ).

И сдельная, и повременная системы оплаты труда могут дополняться премиальной системой. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату премии определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования. В положении о премировании должны быть определены круг лиц, подлежащих премированию, показатели и условия премирования, размеры премий (конкретные по каждой профессии, должности). На основании таких премиальных положений у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премии, а у работодателя — обязанность уплатить премиальную сумму. Такие премии представляют собой составную часть сдельно-премиальной или повременно-премиальной систем оплаты труда. Если премии, выплачиваемые работникам, не предусмотрены системой оплаты труда, они являются мерой поощрения работников. Поощрительное премирование выступает правом, а не обязанностью работодателя.

Системы оплаты труда в схемах

1.2. Системы оплаты труда за рубежом

Мировой опыт организации оплаты труда выделяет три основные модели – американскую, японскую и западноевропейскую. В зарубежной практике широко используется индивидуальная и коллективная системы оплаты и стимулирования труда. Наряду с этим, известно, что различают сдельную и повременную формы оплаты труда.

Сдельная форма предусматривает выплаты в зависимости от количества и качества произведенной продукции, гарантируя, при этом, минимальную заработную плату. Определение сдельного заработка предусматривает формирование норм выработки на основе изучения движений, действий работника и определения времени их выполнения, и установления на этой основе сдельной расценки за единицу продукции. В результате устанавливается основная заработная плата, которая рассчитывается исходя из нормы выработки и ставки заработной платы с учетом их выполнения. В расчетах применяются фиксированные, увеличивающиеся или уменьшающиеся размеры ставок.

Повременная форма оплаты труда устанавливается исходя из определения норм времени на выполнение каждой работы или задачи путем нормирования. После внедрения повременной ставки оплаты труда проводится мониторинг ее эффективности и влияния на качество работы.

В зарубежных станах в системе оплаты труда выделяется ее основная и дополнительная части. Результаты обследований крупнейших корпораций мира, проведенных в 1990-х гг., выявили следующие тенденции в системе оплаты труда наемных работников:

• возрастание масштабов систем переменной заработной платы, и ее доли в общем доходе работников;

• возрастание доли групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе работников;

• широкое распространение систем платы за знания и компетенцию;

• развитие гибких систем льгот работникам предприятий.

Поэтому считается, что получают развитие нетрадиционные для стран с рыночной экономикой методы оплаты труда. Важно отметить, что они не замещают традиционные системы, а дополняют их. Так, нетрадиционные методы на 73% зарубежных компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы; причем эти методы охватывают не всех работников, а только отдельные их категории или подразделения (гибкие льготы распространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях – на 21-40%, системы платы за знания – на 1-20%) [4] .

В целом данные тенденции повышают стимулирующую роль оплаты труда в достижении высоких конечных результатов деятельности работников предприятий. Выделяют следующие основные формы материального стимулирования и оплаты труда (таблица 1) [5] .

Перечень материальных стимулирующих систем в организации

Все эти стимулирующие выплаты в той или иной мере, с различными модификациями используются в практике оплаты труда на зарубежных предприятиях.

Особо хотелось бы отметить участие государства в организации оплаты труда в зарубежных странах. Установление минимального размера оплаты труда возлагается на государство, осуществляющего таким образом политику доходов населения (таблица 2) [6] . Однако далеко не во всех странах производится индексация минимальной заработной платы.

Минимальная заработная плата за один рабочий час, в $ США

Законодательное регулирование заработной платы возникло в 1896 г. в Австралии, где были созданы советы по вопросам заработной платы из представителей предпринимателей, рабочих и общественности. Эти советы были уполномочены устанавливать справедливую минимальную заработную плату для всех отраслей. Затем законы о минимальной заработной плате принимаются в Великобритании (1909 г.), Франции (1915 г.), Австрии (1918 г.), Германии (1923 г.) и других европейских странах.

В современной зарубежной практике имеют место два подхода к установлению минимальной заработной платы. Первый – это установление «потребительской корзины» жизненно важных товаров и услуг в стоимостном выражении. Второй подход основан на предположении о том, что удовлетворению на гарантированном минимальном уровне подлежат не только основные физические потребности в продуктах и жилище, но и социальные, порождаемые социально-культурным развитием общества. Поэтому второй подход предполагает соотношение уровня минимальной заработной платы с уровнем сложившейся заработной платы. Так, в Японии она составляет около 44%, в США – около 50%, во Франции – около 60%, а в Нидерландах доходит до 75% средней заработной платы [7] .

В западноевропейских странах практика установления минимальной заработной платы разнообразна: законодательное регулирование, регулирование на основе трехсторонних коллективных соглашений, регулирование исполнительными органами государственной власти [8] . Так, общегосударственный минимум заработной платы устанавливается в Великобритании, Франции, Испании, Бельгии, Португалии. В Бельгии и Греции минимум заработной платы устанавливается в результате соглашения правительства, профсоюзов и предпринимателей. Существует и дифференциация минимальной заработной платы. Так, в Великобритании, Франции, Бельгии, Норвегии, Нидерландах, Люксембурге, Испании законодательством установлен пониженный минимум заработной платы для молодых работников.

Кроме того, государственное регулирование минимальной заработной платы предусматривает и ее индексацию. Так, во Франции она индексируется всякий раз, когда месячный индекс цен в течение двух месяцев достигает 2% уровня последнего корректива. При этом используется адресная индексация. Полностью индексируется, как правило, минимальная заработная плата, а сравнительно высокий уровень доходов индексируется частично. Такая (автоматическая) индексация заработной платы сохранилась только во Франции. В других западноевропейских странах проблемы индексации заработной платы решаются на уровне общенациональных трехсторонних соглашений (Австрия, Бельгия, Дания, Греция и др.), либо на уровне отраслевых (тарифных) соглашений (Германия), либо на уровне коллективных договоров.

Для западноевропейских компаний характерны три модели оплаты и стимулирования труда:

• беспремиальная, в которой функции стимулирования труда выполняет заработная плата;

• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

В целом западноевропейские страны при организации оплаты труда исходят из женевской схемы [9] , применяемой для установления тарифной системы оплаты труда. Эта схема предусматривает необходимость учета следующих факторов при установлении тарифных разрядов:

• специальные знания и умения (квалификационные требования), это профессиональное образование, опыт работы, требования к умственным способностям;

• нагрузка, то есть степень влияния работы на организм человека, на его работоспособность и здоровье;

• ответственность – материальная, за персонал в процессе производства, за сохранность коммерческой тайны и др.;

• условия труда, представляющие собой воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Реальные различия в заработной плате работников могут довольно значительно превышать диапазон тарифной сетки, в результате получения доплат, надбавок и премий. Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях, в капитале.

Что касается оплаты труда руководящего состава предприятий западноевропейских стран, то здесь подход практически одинаков. При формировании должностного оклада руководителя по контракту принимаются во внимание личные качества, профессионально-квалификационный уровень, умение быстро решать производственно-технические вопросы, инициативность и настойчивость в принятии решений.

Зарубежные фирмы регулярно проводят так называемое «сканирование» уровня оплаты труда у своих конкурентов, а затем определяют базовые оклады по основным категориям управленческого персонала, обычно в диапазоне ±3% к средней величине окладов конкурентов. На каждом уровне индивидуальные оклады в зависимости от результатов труда могут быть установлены в пределах 70-120% средних окладов [10] .

Как видим, опыт развитых зарубежных стран по оплате и стимулированию труда представляет для России большой интерес. Многое из него стоит реализовать уже сейчас, а что-то для нас совсем не приемлемо. Изучая накопленный опыт и адаптируя его к российской действительности можно достичь высоких экономических результатов в трудовой деятельности.

Системы оплаты труда: классификация и учетные проблемы

Главная > Курсовая работа >Экономика

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО «НИЖНЕВАРТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра коммерции и менеджмента

СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА: КЛАССИФИКАЦИЯ И УЧЕТНЫЕ ПРОБЛЕМЫ

студентка 2 курса, гр. К-21 З.М. Магомедова

Специальность «Коммерция (торговое дело)»

Старший преподаватель Е.Ю.Шведова

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Начальный период развития

Период индустриализации и переход в XX век

Современные системы оплаты труда

СИСТЕМЫ И ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Понятие оплаты труда

Функции заработной платы

Системы и формы оплаты труда

БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

СПИСОК ИСПОЛЬСОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИССЛЕДОВАНИЙ

Вопрос, кому и сколько платить, всегда волновал руководителей компаний. Это было актуально даже при социалистическом ведении хозяйства, когда у всех работников были стабильные и одинаковые оклады, устанавливаемые министерствами и выплачиваемые из государственного бюджета. С переходом к капитализму, или рыночной экономике, вопрос оплаты труда сотрудников приобрел особое значение.

Труд, как считает современная экономическая наука, является важнейшей частью экономики – он одновременно товар и причина появления добавленной стоимости, так как предметы и материалы при приложении к ним труда становятся дороже.

Отсюда и возникает необходимость оценить и оплатить труд во всех его проявлениях, включив соответствующие расходы на оплату труда в себестоимость продукции.

Объектом исследования в данной курсовой работе является заработная плата.

Предметом исследования системы оплаты труда.

Целью настоящей работы является рассмотрение процесса формирования заработной платы.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

во-первых, необходимо определить сущность заработной платы и ее функции;

во-вторых, необходимо изучить системы оплаты труда, которые существуют и используются в настоящее время;

в-третьих, изучить учетные проблемы, возникающие при расчете заработной платы.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения. Первая глава будет посвящена истории развития систем оплаты труда.

Во второй главе будет приведено понятие оплаты труда и рассмотрены действующие на данный момент системы и формы оплаты труда.

Третья глава будет рассматривать бухгалтерский учет систем оплаты труда.

Данная тема нашла свое отражение в работах следующих авторов: К.С. Азизян, Н.А. Вещуновой, Л.А. Фоминой, Ю.А. Бабаева и других.

1 ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Оценивая тенденции использования систем оплаты труда на международном уровне, важно избегать обобщения. Применение различных систем существенно зависит от национальной или культурной среды. Частично это может быть связано с различными моделями индустриализации внутри страны. Появление определенных видов систем оплаты может зависеть от темпа и процесса развития промышленности, так же как и от определенных отраслей и товарных рынков. Очевидно, что в этом отношении страны будут неодинаковы.

Более того, ценность и жизнеспособность системы оплаты труда связана с базовыми ценностями, установками и убеждениями, подкрепленными национальной культурой. Как указывает Ф. Тромпенарс:

«Интернационализация деловой жизни требует больше знаний о культуре в других странах. Оплата по результатам труда, например, может хорошо работать в условиях культуры, в которой ее автор прошел подготовку: в США, Нидерландах и Великобритании. В коллективистских культурах, например, во Франции, Германии и большей части Азии, такая система не будет успешной, по крайней мере в ее англосаксонском варианте». (Trompenaars, 1993)

Наиболее широко используемый в этом разделе материал описывает тенденции развития систем оплаты труда в Великобритании и США. Однако там, где это было возможно, приводятся и существующие данные о развитии этой области в континентальной Европе и Японии, подчеркивая национальные и культурные особенности применения систем оплаты труда на практике.

1.1 Начальный период развития

Поскольку «денежное звено» является центральным аспектом занятости и трудовых отношений, постольку есть возможность проследить функционирование систем оплаты на много лет назад. Как уже отмечалось, существует несколько главных принципов систем оплаты, и хотя могут существовать значительные различия в технических деталях, в настоящее время возможно применение ограниченного числа схем начисления заработка. В результате можно найти подтверждение, правда не совсем полное, соответствия некоторых систем определенному периоду времени.

Первоначальные формы поощрительных выплат можно встретить уже в древних цивилизациях. Ряд писателей обращают внимание на применение у вавилонян стимулирования, основанного на результатах добычи нефти. В 604 г. до н. э. ткачи получали заработок в форме еды, количество которой зависело от результатов труда ткача или прядильщицы (Peach and Wren, 1992). Однако в последующие века преобладающие доктрины и философские течения ослабили развитие поощрительных систем, а вместо них стали распространяться системы оплаты на основе вклада работника. Римское понятие «verum pretium», или «точная, правильная цена (true cost)», предполагало выплату примерной стоимости за количество вложенного труда. За этим подходом последовало церковное понятие «justum pretium», или «справедливая цена (just price)», основанная на стоимости продукции. В свою очередь, это привело к осуждению излишней спекуляции, а также подтвердило существование неблагоприятного климата для стимулирования (Peach and Wren, 1992).

В раннем средневековье и феодализме появились примеры сдельной системы оплаты труда для сельскохозяйственных рабочих (Marriot, 1961). Однако только в конце Средних веков такая схема стала наиболее распространенной. Например, Липсон (Marriot, 1961) подчеркнул важность изменения права собственности на сырье для изменения порядка оплаты труда. В Средние века на стадии появления «семейных (домашних) хозяйств» и «гильдий» сырье переходило в собственность глав семейств или ремесленников, а продукция использовалась в собственном хозяйстве производителя. В стадии «домашнего производства», продолжавшейся с XVI по XVIII в., работа выполнялась своими силами, а материал поставлялся работодателем. Это привело к тому, что ремесленник стал работником по найму «с оплатой за изделие». Следующей стадией была индустриализация и появление фабрик, что стало поворотной точкой в развитии систем оплаты труда.

Период индустриализации и переход в XX век

Появление индустриального общества внесло фундаментальные изменения в организацию производства и вызвало необходимость развития новых типов систем оплаты. Характер разработанных систем оплаты также тесно связан с изменением основных экономических принципов, поддерживающих процесс индустриализации.

Индустриализация переместила производителей из домашних хозяйств непосредственно в фабричную систему под управление работодателя. В общих чертах, неизменные способы оплаты стали важным фактором для поддержания управленческого контроля. Однако характер системы оплаты труда, которая использовалась в то время, также связан с преобладающими представлениями о том, что именно мотивирует и стимулирует производительность сотрудников. Э. Пич и Д. Pen (Peach and Wren, 1992) указывают на изменение в экономической мысли, которая стала поддерживать более широкое применение поощрений. Они пишут, как точка зрения меркантилистов о том, что «хорошо известно. что ограниченность ресурсов в определенной степени стимулирует развитие промышленности. (например, снижение заработной платы в отрасли производства шерсти становится благом и преимуществом, не принося большого вреда бедным. )», уступила место представлениям Адама Смита. Его точка зрения в большей степени склонялась к необходимости поощрительных вознаграждений. Адам Смит полагал, что более высокий уровень вознаграждения по результатам труда «связан с более высокими результатами. Как отмечал А. Смит: «Прогрессивное вознаграждение труда. повышает усердие простых рабочих. Их заработная плата стимулирует производство. (и) там, где заработок высокий, следовательно, мы найдем более энергичных, старательных и проворных работников, чем там, где зарплата низкая» (Smith, 1969).

Существуют подтверждения того, что на ранних стадиях индустриализации, в конце XVIII и начале XIX вв., применялись схемы сдельной оплаты для рабочих хлопкопрядильных фабрик, механиков, шахтеров в угольных шахтах и других цеховых рабочих. В конце XIX века распространилась пропорциональная сдельная оплата, особенно для работы на дому, швейного, обувного производства и т.д. жестянщиков. Однако, как отмечает X. Госпель, «большинство рабочих в XIX г получали заработок по повременной ставке, уровень которой фиксировался согласно общепринятым ставкам» (Gospel, 1992).

Только почти век спустя в работах Ф. У. Тейлора системы оплаты труда получили очередное существенное развитие. Особый вклад, сделанный Ф. У. Тейлором в начале века, нашел воплощение в школе научного менеджмента, принципы которого основаны на систематическом определении стоимости труда для установления оплаты. Полагаясь, скорее, на интуитивные представления, Ф. У. Тейлор разработал методы нормирования труда, исследования приемов и времени, которые стали основой для многих систем оплаты по индивидуальным и групповым результатам работы, рассмотренных ранее.

Распространение принципов тейлоризма за пределами США, а именно в Великобритании и континентальной Европе, было медленным и неравномерным. Однако после Первой мировой войны и в течение 1920-х гг. применение тейлористских схем оплаты труда в Великобритании стало распространяться шире, особенно в машиностроительной промышленности. В 1930-х гг. система Ш. Бедо дала дальнейший толчок для распространения схем сдельной оплаты труда, которые, как считалось, «более эффективно», чем Ф. У. Тейлор, реализовали «научный» характер нормирования труда, определив отдых и перерывы сотрудников во время работы.

К началу 1917 г. около 1/3 машиностроительных фирм применяли схемы сдельной оплаты. К 1926 г. доля слесарей-сборщиков, чей труд оплачивался по такой схеме, составляла 51 %, а к 1938 г. она возросла до 62%, при этом более 80% токарей и слесарей получали в той или иной форме оплату по результатам труда (Gospel, 1992).

Хотя распространение системы сдельной оплаты труда оставалось преобладающей тенденцией в течение всего XIX в., а также в XX в., необходимо сделать две оговорки. Во-первых, по крайней мере в Великобритании большинство рабочих по-прежнему получали заработную плату по повременной системе оплаты труда (Gospel, 1992). Во-вторых, кроме повременной и сдельной, применялись и другие системы оплаты, хотя и значительно реже.

Уже тогда были довольно известны схемы оплаты по заслугам работников и другим оценкам труда. В начале XVIII в. Роберт Оуэн применял оценку результатов исполнения на своих текстильных фабриках в Нью-Ланарке как средство признания заслуженных работников и стимулирования менее способных улучшать свои результаты. Оплата по результатам стала использоваться для работы учителей в начале 1860-х гг. Между тем в конце 1890-х гг. Д. Шлосс предложил в противоположность количественным использовать качественные показатели работы как основы для оплаты труда.

Современные системы оплаты труда

Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман

Введение. Если кто и виноват, то — что делать.

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

«Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете,» — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой «живых» денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата. Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм («У меня два высших образования…») платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие «оклады жалованья» — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): «Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!» Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях, где практически все работники — «многостаночники», т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

  1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
  2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими «накачками»), а иметь объективный экономический характер.
  3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами.
  4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой.
  5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования.
  6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда.

Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование «звезд», участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30%.

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников. Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75%.

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как «ЛаМа-Сопот».

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда
«ЛаМа-СОПОТ»

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

  • Оплата стоимости затраченного ТрудаЗПТ (повременный вклад);
  • Оплата Итогов (результатов) трудаЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

  1. Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
  2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ.
  3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ:
    • ЗПЛ — за выполнение личных планов;
    • ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);
    • ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;
  4. Минимум заработной платы — ЗП мин.

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка — это оплата за компетенцию, т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании.

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу.

В «лестнице» Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по «ступеням» из ранга в ранг) должен быть существенным, чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе «СОПОТ» сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума.

Величина минимальной зарплаты индивидуальна, зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна, соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации. Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады «в один котел»). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:
Работа в команде всегда важна.
Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного — товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты.

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга: связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика: ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Главный бухгалтер, бухгалтер:
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы «СОПОТ», устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).

Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации. Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.

Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования.

Критерии планов и расстановка приоритетов

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна, так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

  • удержание старых клиентов;
  • параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
  • реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
  • снижение дебиторской задолженности и т. п.

Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: «Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…».

Планировать — по целям, платить — за результат

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в «СОПОТ», предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:

Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.

Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.

«Процент от продаж» — преодоление клише

Раз уж мы затронули систему стимулирования продавцов, а эта должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от «дикого» рынка 90-х годов.

Я имею ввиду традицию оплачивать труд менеджеров процентом от продаж.

В свое время — в начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.

Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста.

Однако и руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их рассмотреть.

  1. Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
  2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего. При практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
    • Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
    • При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под плановую зарплату;
    • При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она несправедливо мала.
  3. Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу с новыми клиентами, боясь, что они не смогут выторговать у руководителя «достойный» их квалификации процент.
  4. Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
  5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем?
  6. Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и вовсе не его заслуга).

Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста Итогов относительно темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента).

Это — требование не только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и максимальный уровень ФОТ.

Это — понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Перечисленные недостатки оплаты процентом (а приведены только основные, но далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод:

«Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет» (А. Кавтрева, фирма «ТРИЗ-шанс»).

Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей, будь то продающий менеджер или производственный рабочий.

Закон Гроссмана:
Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания НЕПРАВИЛЬНЫЕ решения.

Зарплатная математика

В концепции системы «СОПОТ» учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:

  • 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
  • 100%-ная производительность взята за точку отсчета. «Средний работник» при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. «по Тейлору» — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
  • 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. «Средний работник» может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
  • 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух Cтавок.

Разработчики системы «СОПОТ» взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат.

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости.

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

  • Повременную
  • Повременно-премиальную
  • Сдельную
  • Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)
  • Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника: при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)
  • Аккордную (за результат «сделано — не сделано«)

Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста Итога

Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):
основные, наиболее употребительные формы оплаты.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная.

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП.

Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана
для стимулирования большого объема важных работ.
Процент премии — переменный.

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

  • при технически обоснованных нормах — 120-135%,
  • при укрупненных нормативах — 150-200%.

Все сверх этого — «заслуга» внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе «СОПОТ» предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения:
— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

  • поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
  • существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы «СОПОТ» показывает:

  • В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен.
  • А далее, в долгосрочной перспективе:
    • хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
    • динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.

Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Закон Прайса:
Пока каждый не захочет, никто не получит.

Качество труда и заработная плата,
или Как руководителю бороться с «головной болью»
от опозданий, ошибок подчиненных,
бесконечных «забыл», «… я больше не буду» и т. п.

Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб.

Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: «Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!».

В такой перечень обычно включаются:

  • Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
  • Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
  • Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).

Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.

Закон Якоба:
Ошибаться человеку свойственно,
но сваливать ошибки на других — еще типичнее.

Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе «СОПОТ», можно с полной уверенностью утверждать:

  1. Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования.
  2. Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.

Проблемы внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:

  • Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.
  • Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.
  • В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.

Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

Система «СОПОТ» — комплексное решение зарплатных задач

  1. Универсальность
    Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.
  2. Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов
    Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.
  3. Совершенствование методов внутрифирменного планирования
    Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя.
  4. Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты
    Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:
    • Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.
    • При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.
    • Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
  5. Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе
    Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше.
  6. Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе
    Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении.
  7. Простота и технологичность программного обеспечения
    • ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
    • Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.
    • Возможно внесение в систему «СОПОТ» (по согласованному ТЗ) параметров из базы данных других управленческих систем.

Третий закон Грид:
Машинная пограмма выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.

Закон ненадежности:
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно запутать может только компьютер.

Приложение № 1. Оплата труда журналиста

«Убеждение в том, что работу
журналиста невозможно измерить,
является отжившим и нелогичным».

Гарри Локефир,
профессор журналистики
Университета Гронинген (Голландия).

Журналисты должны знать, за что им платят

Проблема справедливой и понятной работнику зарплаты легко разрешима, когда труд можно как-то «взвесить», договориться об оплате единицы «веса», а далее — перемножили и — в кассу.

Например, любой менеджер по рекламе или распространению, как правило, с легкостью объяснит, как и по каким принципам ему начисляют зарплату.

А что делать, если труд невозможно или сложно просто взять и «взвесить»? К примеру, труд журналистов .

Правы те, кто считает, что самое важное — оценка газеты читателями. Однако это в большей мере определяется тиражами, а персонально к журналистам имеет не прямое, размытое отношение.

Собственники и издатели пытаются найти ответы на вопросы:

  • Как же измерить качество журналистских материалов и всего издания?
  • Как улучшить содержание собственного издания и поднять его тираж?
  • Как определить, чему каждый из сотрудников должен научиться?
  • Как улучшить дисциплину и качество труда персонала редакции?

Согласно исследованиям специалистов Всемирной Газетной Ассоциации (WAN), для этого многие газеты широко используют системы оценки качества и продуктивности работы журналистов и редакций, что позволяет производить газеты лучше и дешевле, стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию, более адекватно оплачивать их труд.

В условиях творческой и непредсказуемой атмосферы редакции опытные журналисты хорошо понимают, что система редакционной оценки существуют лишь для того, чтобы помочь им выпускать более качественную газету с затратой меньших сил, повышать экономические характеристики издания и, как следствие, увеличивать свою заработную плату. Хорошо по этому поводу высказался Дуглас Мак-Грегор: «Более разумен сельско-хозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую «подкормку» и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят».

Многие редакторы совершенно справедливо полагают, что оценка качества и значимости содержания газеты является только их прерогативой. И действительно: кто лучше редактора определит, насколько аккуратно и компетентно работает его сотрудник, знает ли он потребности своих читателей и совпадает ли его мнение с мнением читателей? А как насчет достоверности и точности изложения фактов? Всегда ли полосы готовятся журналистом вовремя? Насколько часты опоздания? Как часто приходится возвращать материалы репортерам из-за их несоответствия стандартам газеты? И много чего еще должен оценить редактор. И уже на основе этих оценок можно как-то определиться со справедливой оплатой.

Но! Журналист-то тоже должен знать и принцип оценки, и принцип оплаты. И узнавать не post-factum — когда все уже произошло, а заранее, чтобы определиться, чего от него хочет редактор, что нужно, чтобы получить максимальные оценки и пересчитать их в денежные знаки.

Как редактору заинтересовать творческих работников
коммерческого издания

Во-первых, убедите журналистов, что измерения и оценки практичны, приемлемы и полезны.

Во-вторых, разработайте процедуры помощи сотрудникам, у которых выявляются недостатки, устраняйте причины неэффективной работы. Найдите метод «кнута и пряника» при оплате за каждый критерий оценки, который Вы, редактор, установили журналисту.

В-третьих, желательно иметь группу помощников-оценщиков (редакционный совет): это поможет значимо повысить объективность оценок. Нет — оценивайте самостоятельно.

Редакционные оценки позволяют существенно повысить эффективность работы, поскольку дают редактору возможность оценивать рабочие процессы, идентифицировать точки напряжения и непроизводительных временных затрат.

Положительные результаты от использования систем редакционной оценки, публикуемые западными издательствами, впечатляют:

  • Бразильская Estado de S. Paulo сократила время для выпуска полос вдвое.
  • Газета Turun Sanomat сократила стоимость производства полосы своей газеты на 20%.
  • Газета Il Messaggero повысила производительность труда на 50%.

Вариант 1. По целям и задачам

Суть: Этот метод предполагает, что плановая оплата труда состоит из двух частей — постоянной (оклад, т. е. минимальный гарантированный уровень) и переменной, оплаты за качество творческой составляющей, зависящей от оценок критериев, дифференцированных по значимости.

Критерии — это, ни что иное, как творческие цели/задачи, по которым журналист будет оцениваться. Они могут определяться как редакционной политикой, так и требованиями к работе конкретного сотрудника.

У одного журналиста целями и задачами могут быть совершенствование аккуратности в работе с информацией и значимость поднятой тематики, у другого — оперативность, эксклюзивность информации и умение укладываться в сроки.

В начале каждого оплачиваемого периода редактор/руководитель ориентирует сотрудника, по каким целям/задачам/результатам он будет оцениваться. Количество целей за период — до трех-четырех. При этом они должны поддаваться измерению и являться частью общей системы эффективности работы редакции.

Плюсы: Сотрудник развивается постоянно как профессионал. Метод требует от него постоянного поиска — «что бы еще улучшить?». Цель конкретна и понятна до начала работы.

Минусы: Метод требует серьезного отношения и постоянства. Необходимо личное участие редактора/руководителя и его временные затраты. Требуется документирование/фиксирование как целей, так и их исполнения. Необходимость подготовки отчетов диктует потребность в автоматизации всего процесса планирования, учета и расчета зарплаты.

Вариант 2. По стоимости рубрик

Суть: Данный вариант предполагает подачу информации в издании на длительные периоды — полгода и более. Для материалов каждой рубрики устанавливаются свои строгие требования.

То есть труд журналиста оценивается уже на этапе приема его материала на полосу и, если публикуется, то оценивается согласно «прейскуранту» — столько-то.

При назначении цены рубрики принимается в расчет, насколько легко/сложно найти для нее информацию, сколько времени обычно тратится на сбор материалов и т. д.

    Примечание: В зарубежных и некоторых отечественных редакциях этот метод очень распространен и развернута конкуренция за место в определенных рубриках.

Соответственно, если ты все время проигрываешь со своими материалами конкурс за место, то через какое-то время тебя просто уволят.

Плюсы: Очень простая, прозрачная и понятная схема.

Минусы: Этот метод диктует необходимость приведения в порядок журналистской политики. Требует профессионального подхода со стороны самих журналистов, выпускающих редакторов, ответственных секретарей, качественного контроля за принимаемыми в газету материалами. При оплате учитывается только качество материалов. Хотя, можно ли все это считать «минусами».

Вариант 3. Комплексный — по целям, задачам,
объему материалов и стоимости рубрик

Суть: Плановая оплата разбивается на части: одна — за достижение определенных творческих целей/результатов, другая — гонорар за объем материалов. Творческая составляющая выплачивается в зависимости от качества выполненных целей/задач. Цели эти регулярно пересматриваются. Гонорар (оплата за объем) определяется редактором как стоимость единицы измерения (количество знаков, строк, полос и пр.), умноженная на суммарный объем за месяц.

Стоимость единицы может быть разной (статья, колонка постоянная, новостная). Однако необходимо иметь ввиду, что оценка труда журналистов по количеству сданных строк не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по количеству материала не всегда целесообразно. Во всяком случае, этот показатель не должен быть превалирующим в зарплате журналиста.

Комплексный метод более продуктивен и универсален, т. к. оценивает и творческую составляющую материалов, и объем, и стоимость рубрик. Более того, он позволяет реализовать различные зарплатные схемы, отвечающие самым разнообразным ожиданиям редактора.

В соответствии с этой концепцией разработана Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда журналистов «СОПОТ-редактор».

Схема оплаты каждого журналиста выбирается в зависимости от его условной специализации в издании.

Специализация журналистов и схемы оплаты:

  1. «Золотое перо» — автор, качество материалов которого гарантировано, т. е. нет необходимости их оценивать. ЗП = Гонорар за объем (кол-во).
  2. Колумнист — автор, постоянно готовящий неизменный объем небольших, но ценных материалов. ЗП = Оплата за «творчество» = Ставка за «творчество» х Оценку его критериев.
  3. Репортер — автор материалов, ценность которых в первую очередь зависит от актуальности, сенсационности и других критериев. ЗП = Оплата за «творчество» (70% Ставки) + Гонорар за объем (30% Ставки).
  4. Интерпретатор — автор, перерабатывающий информацию не зависящего от него объема и качества (информацию из Internet, интервью и т. п.). ЗП = Оплата за «творчество» (30% Ставки) + Гонорар за объем (70% Ставки). Примечание: проценты — ориентировочные.

Основные критерии качества журналистского материала
(можно использовать из системы редакционной оценки Джайлса):

  1. Эксклюзивность
  2. Оперативность
  3. Актуальность
  4. Оригинальная постановка проблемы
  5. Высокое мастерство (креативность) изложения
  6. Инициативность в разработке актуальной темы
  7. Удачный заголовок
  8. Глубина охвата темы
  9. Интересность
  10. Значимость поднятых вопросов
  11. Качество изложения материала, в т. ч.:
    • Легкость чтения и восприятия
    • Качество фотографий и их запоминаемость
    • Организация статьи
    • Соблюдение важных элементов рассказа
    • Компактность написания материала
    • Подбор слов
    • Стиль письма
    • Грамматика

Для разных журналистов разных изданий критерии будут устанавливаться, скорее всего, разные. Основным принципом, которым обычно руководствуется редактор, назначая те или иные критерии, являются:

  • Редакционная политика
  • Слабые стороны журналиста

С учетом этого конкретному сотруднику назначаются не только индивидуальные критерии, но и их вес — коэффициенты значимости. Эти параметры журналистского задания и являются его целями/задачами.

Параметры устанавливаются или на расчетный период — месяц, или на долгосрочную перспективу: политический/курортный сезон, год.

В системе «СОПОТ-редактор» Редакционная Оценка качества материалов проста.

Базовый показатель «изначальной правильности» материала — «хорошо», т. е. 4 балла. Он фиксирует высокий уровень качества подготовки материала, не требующего дополнительной редактуры или исправления. Оценки выше базы — 5 или 6; ниже — 3 или 2.

Материалы (все или выборочно — по усмотрению редактора) по каждому критерию качества оценивается баллами:

Учет по каждому журналисту в текущем месяце можно вести в любой форме, в т. ч. и так:

Издание _________________________
Журналист _______________________________

Ставка = 1000 д.е.

Специализация — Репортер: Национальная, региональная экономика

Критерии и их значимость (вес):

  • Оперативность = 0,5;
  • Актуальность = 0,3;
  • Креативность изложения = 0,2.

Гонорар за количество (строк, полос, …) = 10 д.е. за …

Еще по теме:

  • 159 ст ч1 Что мне грозит по ст. 159 ч.1? Поскольку данное преступление согласно ст. 15 Уголовного кодекса РФ( 2. Преступлениями небольшой тяжести признаются умышленные и неосторожные деяния, за […]
  • Подача искового заявления в суд на алименты Подача искового заявления в суд на алименты Вы можете на свое усмотрение выбрать суд, где будет рассматриваться дело. То есть это может быть не тот суд, где проживает ответчик, а тот где […]
  • Статья 81 трудового кодекса рф выплаты Какие выплаты полагаются работнику при увольнении по сокращению? Юридический Яндекс Дзен! Там наши особенные юридические материалы в удобном и красивом формате. Подпишитесь прямо […]
  • Выселение из жилого помещения в судебном порядке В каких случаях могут выселить из жилого помещения? Юридический Яндекс Дзен! Там наши особенные юридические материалы в удобном и красивом формате. Подпишитесь прямо сейчас. Основания и […]
  • Ст 1237 коап Ст 1237 коап Автострахование Жилищные споры Земельные споры Административное право Участие в долевом строительстве Семейные споры Гражданское право, ГК РФ […]
  • Военный билет ст 88 Военный билет. Военный билет по здоровью Статья в военном билете Военный билет после 27 лет Сроки оформления военного билета Документы для оформления военного билета Утрата военного […]