Показатели эффективности деятельности юристов

Оглавление:

Деловая практика

О применении системы ключевых показателей эффективности для мотивации сотрудников юридического департамента

Ключевые показатели эффективнос­ти (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, помогающая организации определить достижение стратегических и текущих целей. KPI — это инструмент измерения, пересмотра и контроля за качеством и сроками выполнения поставленных задач.

Руководители и владельцы компаний практически все свое время посвящают развитию бизнеса и отдают этому все свои силы. Они создают команды помощников для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но зачастую команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. И тогда лидер сетует на команду, мол, сотрудники слабо концент­рируются на желаемом результате и не проявляют должной инициативы для его достижения.

Для того чтобы эффективно осуществить анализ эффективности, необходимо четко представлять цель и задачи. Но это становится невозможным, если в компании работает несколько сотен, а то и тысяч человек. Достичь желаемого эффекта можно, только если каждый сотрудник будет понимать, что и как он должен делать, чтобы получить для себя блага в виде личностного, карьерного и профессионального роста, роста его дохода как результата достижения тех же задач компанией в целом.

Следовательно, каждый юрист должен выполнять четкие функции и нести персональную ответственность за свои действия, что отображено в банальных должностных инструкциях. При наличии многочисленного юридического департамента должна быть определена специализация каждого юриста, для того чтобы понимать, какими навыками и знаниями должен обладать тот или иной сотрудник в каждом отдельно взятом направлении работы. Например, один юрист ведет договорную практику компании, второй — судебно-процессуальную, третий работает с контролирующими и налоговыми органами.

Благодаря специализации критерии эффективности работы сотрудника выглядят так: сроки выполнения задач, самостоятельность при выполнении задач, способность наработки практики и внед­рение рекомендаций, личностный профессиональный рост, повышение качества работы, способность самообучения на перспективу, уровень коммуникации, умение минимизировать затраты, выполнение общих требований трудового распорядка компании.

Данные критерии определены как качественные, чтобы в дальнейшем использовать количественные показатели, избирая эталоном 100 %, чтобы была возможность отобразить как неэффективную оценку, так и сверхэффективную.

Для оценки эффективности работы руководителя юридического департамента и отдела в целом предлагаю применять анализ как достижения стратегических задач, так и выполнения бюджета юридического департамента за год.

Итак, определив критерии, переходим к цели — для чего мы хотим применять KPI как инструмент мотивации. Ни для кого не секрет, что основной мотивационный стимул — это уровень дохода, а корпоративный юрист, находясь в трудовых отношениях с компанией, согласно действующему законодательству, должен получать заработную плату регулярно, в установленные сроки.

Но привязать оклад как законодательно установленный материальный стимул к целям бизнеса весьма сложно. Оклад — это, скорее, мотиватор на удержание сотрудника. С точки зрения работника, оклад — это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что он сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства вне зависимости от результата его работы или работы компании. Таким образом, назначая оклад, мы как бы говорим: мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата.

Вот здесь для мотивации сотрудника должен быть установлен дифференциал — оклад плюс премия. Премия должна быть гибкой, то есть сотрудник должен понимать, что его ежемесячная премия может варьироваться в рамках установленного максимума, и чем выше статус корпоративного юриста, тем больший процент премии должен закладываться в общей сумме его ежемесячного заработка.

Для того чтобы применять методы KPI во времени, предлагаю разделить контроль во времени, а именно: еженедельный и ежегодный отчет (он больше подходит для руководителя юридического департамента, потому что только профильному руководителю понятны годовые задачи и пути их достижения, так как это его главная задача).

Например, перед юридическим департаментом поставлена годовая задача. Определить, выполнена она или нет, возможно только по истечении длительного периода времени. Но ее реализация требует выполнения ряда текущих задач по утвержденному плану-графику. Выполняя текущие задачи, руководитель оценивает эффективность выполнения данной задачи в текущем режиме (например, правильно составленное исковое заявление), а также параллельных действий (например, по согласованию процедуры регистрации права собственности на основании решения суда), что позволяет в текущем режиме внести корректировки в работу по реализации стратегической задачи.

Формируя общую оценку эффективности работы сотрудника, следует применить как количественные, так и качественные показатели. Неправильно применять лишь количественные показатели (количество составленных договоров либо количество выигранных дел; процентное снижение размера взысканной суммы с клиента к сумме заявленной, процентное снижение размера ответственности; сроки выполнения работ — как предусмотренные законодательством, так и установленные руководством (в разумных пределах); количество возвратов подготовленных документов для доработки и исправления ошибок), поскольку они не всегда позволяют объективно оценить работу юристов.

Так, количество выигранных дел — относительный показатель, ведь некоторые процессы ведутся, чтобы выиграть время, и являются заведомо проигрышными, а чтобы доказать действительность сделки, нужно подать иск о ее недействительности и проиграть. Количество судебных дел или количество договоров, находящихся в производстве конкретного сотрудника, не говорит о качестве его работы, если учитывать разный объем работы по делам различной сложности. Процентное снижение размера ответственности от заявленной суммы, например ГНИ, также нельзя считать однозначно определяющим показателем, поскольку требуемые суммы часто завышаются до невероятных размеров. Сроки выполнения работ в юридической практике иногда меняются под влиянием внешних объективных условий.

Поэтому устранить эти недостатки возможно, только дополнительно применив показатели качественных характеристик таких категорий, как: сложность взыскания задолженности при наличии иных взыскателей, активного противодействия должника; количество сторон и сложность самой сути спора и его доказуемости; сложность любого иного действия при наличии большого количества участников, их статуса, территории выполнения.

Поэтому будет ошибкой опираться только на количественные показатели сотрудника, имеющего в производстве большое количество судебных дел невысокой сложности (обжалование административных протоколов). Его показатели могут быть выше, чем у сотрудника, в производстве которого находятся дела повышенной сложности (например, заключение с банком кредитного договора на долгосрочной основе с привлечением большого количества поручителей и залогодателей). В то же время количественные показатели позволяют получить представление об объеме выполняемой юристом работы, являются измеримыми, дают результат в числовом выражении и позволяют сравнивать показатели разных сотрудников, выполняющих аналогичные задачи. Но нужно как можно точнее, исходя из наработанной практики, определить категории сложности дел и, комбинируя количественные и качественные показатели, максимально достоверно оценить эффективность работы сотрудника.

Таким образом, целесообразно разбить показатели эффективности на группы применительно к специализации деятельности юристов и функциональным обязанностям, как-то: показатели, характеризующие су­дебно-правовую работу, правовую экспертизу исполнительных документов, гражданско-правовых договоров, локальных правовых актов, документов и т.д. Каждое направление деятельности, уровень профессионализма должна отражать своя система показателей, которые в целом будут выражать реальную эффективность работы каждого сотрудника юридического департамента.

БРАГАНЕЦ Вадим — директор юридического департамента «Агротрейд Групп», г. Харьков

Мнение автора

Кто же такой корпоративный юрист?

По моему мнению, это не только эксперт по правовым вопросам, но и менеджер по оценке и управлению правовым риском, который не только определяет потенциальные риски от планируемой сделки либо устраняет то, что уже было сделано неправильно, тот, кто внедряет в компании систему предупреждения и профилактики правовых рисков, рекомендуя сотрудникам компании, начиная от самого рядового и заканчивая собственником, какие шаги предпринимать для оптимизации бизнес-процессов и устранения рисков в будущем.

Учет KPI (показателей эффективности) в премировании юриста

Указанные возможности реализованы в программе:

  • Забыть о судебном заседании невозможно
  • Четкий план действий по процессу
  • Экономия времени на рутинную работу
  • Множество аналитических отчетов для руководства

Понятие KPI

KPI (Key Performance Indicators), или, как иногда не совсем корректно переводят на русский язык, КПЭ (Ключевые показатели эффективности), являются важной составляющей системы целевого управления (управления по целям), основоположником которой считается Питер Друкер.

Метод целевого управления с использованием ключевых показателей общепризнан во всем мире как способ повышения результативности и эффективности работы коммерческих компаний и организаций, поскольку, замеряя ключевые показатели деятельности компании в целом, а также конкретных подразделений и сотрудников в частности, возможно получить целостную картину о достижении целей и реализации стратегии развития. Следует отметить, что KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью анализа данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Таким образом, при разработке современной методики управления юридической службой компании, определение и подсчет КПЭ юриста, начальника службы и всего подразделения в целом, сложно переоценить. А имея в виду, что самым бесспорным видом мотивации персонала является материальная, учет KPI позволяет ответить на вопрос, как рассчитать премии (бонусы) так, чтобы в процессе премирования сотрудника у него самого, у его коллег и руководства было полное ощущение прозрачности и справедливости расчета такой премии.

Особенности применения KPI юриста

Существует довольно распространенная точка зрения, что в работе юристов KPI вообще не применимы, поскольку юридическая деятельность — достаточно творческая работа, и далеко не все результаты имеют хорошо прогнозируемый измеримый характер. Доля истины в такой позиции есть, например, если говорить о показателях эффективности судебного юриста, то не всегда результат судебного процесса объективно зависит от самого юриста (это и характер спора, и судебная практика, и позиция конкретного судьи, и активность дугой стороны в споре и пр.) Однако, на наш взгляд, определенные правила замера KPI для юриста все же имеют место.

Итак, рассмотрим, какие показатели производительности могут быть положены в основу матрицы оценки. Прежде всего, оговоримся, что подходы к определению KPI у корпоративных «in-house» и в юридических фирмах в консалтинге будут различны. Это объяснимо тем, что все юрфирмы ставят целью своей деятельности максимизацию прибыли на каждого сотрудника, повышения эффективности и качества услуг, оказываемых клиенту, а также рост клиентской базы. В то же время, цели бизнеса, интересы которого обслуживает корпоративщик, могут быть различны в каждом отдельном случае, и подчинены другим целям, как-то: сохранение активов, строительство инфраструктурных объектов, поддержка систем жизнеобеспечения итд. Сообразно этому меняются контрольные точки юристов. При этом главной задачей правового департамента по-прежнему является предупреждение и нейтрализация правовых рисков ведения бизнеса, глобальной целью которого все равно является извлечение прибыли. Кроме этого, иногда следует различать подход к определению этих параметров руководителя отдела и его сотрудника, а также всей правовой службы в целом. То есть, индивидуальный параметр юриста и руководителя юридического подразделения (фирмы) и общий – для всего юридического департамента (фирмы).

KPI юриста – это количественные показатели, однозначно измеряемые в единицах времени (часах, днях), штуках, рублях, процентах, характеризующие его работу как выполненную надлежащим образом. Приведем наиболее очевидные и бесспорные из них.

КPI юрфирмы:

  • Количество закрытых часов в рамках биллинга по Клиенту, их соотношение с отработанными («утилизация-реализация»).
  • Размер выручки на специалиста и партнера.
  • Своевременность учета отработанных часов по Клиенту.
  • Своевременность информирования Клиента о прогрессе по его делам и проектам.
  • Скорость подготовки правовых заключений и консультаций Клиентов в рамках стандартизованных услуг.

КPI юротдела:

  • Процент успешно урегулированных в досудебном порядке претензий контрагентов.
  • Процент выигранных дел в суде.
  • Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
  • Замедление сроков рассмотрения входящих исков (т.н. «затягивание» процесса)
  • Отсутствие выявленных в ходе проверок (аудиторской, ревизионной или со стороны государственного органа) ошибок в документах, которые привели к нарушениям и неоспариваемым штрафам
  • Время ответа на запросы внутренних заказчиков.
  • Своевременность согласования договоров (если сроки согласования регламентированы) — план/факт (в %).
  • Своевременность информирования заинтересованных сотрудников об изменениях в законодательстве.
  • Доля расходов юридического отдела в бюджете компании.

В качестве универсального КПЭ юриста можно назвать коэффициент удовлетворенности правовой поддержкой со стороны Клиентов и внутренних заказчиков, если оценка удовлетворенности регулярно проводится.

Премирование юриста на основе выполнения контрольных показателей

При расчете премий по итогам выполнения юристами КПЭ следует применять соответствующие формулы. По каждому показателю эффективности следует определить пороговое (минимально допустимое), целевое (плановое), а также, возможно, максимальное значение и его вес (в %) в общей системе показателей сотрудника. Вес показателя отражает его значимость для компании, тем самым мы указываем на то, какие показатели наиболее приоритетны. Для примера возьмем 3 распространенных KPI юристов:

  1. Снижение требований по заявленным к предприятию судебным искам (соотношение заявленной суммы и присужденной, в %).
  2. Своевременность согласования договоров (план/факт в %).
  3. Время ответа на запросы внутренних заказчиков.

Допустим, оклад правового специалиста 60 000 рублей. Максимальный размер ежеквартальной премии равен ежемесячному окладу и составляет также 60 000 рублей. Исходя из весов (значимости) различных показателей, премия распределяется следующим образом:

Автоматизация как способ определения KPI юриста

Подсчет ключевых показателей немыслим без сбора полных и своевременных статистических данных. Для выявления КПЭ необходимо знать:

в юридической фирме:

  • сколько было часов отработано по Клиенту,
  • сколько по его делам было разработано и проверено документов,
  • как шло информирование по его делам;

в юридическом отделе:

  • сколько за период было подано исков и какова результативность судебных споров;
  • показатели договорной работы: какое количество договоров, иных документов было согласовано и за какой срок;
  • результативность общеправовой работы: разработка правовых документов по запросу внутренних заказчиков, выполнение их разовых поручений, в т.ч. их консультирование, и т.д.;
  • показатели корпоративной работы: проведенные общие собрания акционеров, сданные в госорганы регламентированные отчеты (ЦБ РФ, ФАС, ФНС);

Для корректного, своевременного и полного получения всей вышеперечисленной информации лучше всего использовать программные продукты, в которых она накапливается и выводится по любым показателям (аналитикам). Таким программным продуктом является «Юрайт». С его помощью можно качественно решить задачу быстрого сбора всей требуемой информации путем построения следующих отчетов:

Отчет по анализу рабочего времени

Отчет по делам (письмам, встречам, документам)

Примеры KPI, метрик для юридических департаментов и служб

Используйте приведенные ниже примеры KPI (метрики, показатели) для оценки успешности работы юридической службы, сравнения (бенчмаркинга) своих процессов с процессами схожих компаний, конкурентов и т.д.

Споры, судебные дела

Процент разбирательств решенных в досудебном порядке

Отношение количества юридических дел, относящихся к спорам, решенных в досудебном порядке, к общему количеству дел-споров зарегистрированных за период. Может быть индикатором способности компании удерживать клиентов.

Процент отказов суда от возбуждения иска

Количество отказов в принятии ваших исков к производству судом к общему количеству поданых вами исковых заявлений за период. Оценивает качество проработки дел и подготовки документов.

Средняя стоимость судебного дела

Общее количество затрат на судебные дела (включая затраты на персонал, судебные издержки, сборы и т.д.) / количество судебных дел за период.

Средний штраф с новых контрагентов

Общая сумма взысканных штрафов (неустоек) с новых контрагентов / общее количество новых контрагентов за период.

Срок подачи иска

Среднее время с момента поступления заявки от клиентского отдела до регистрации искового заявления в суде. Скорость подготовки исков влияет на вероятность успешного взыскания средств с должника.

Доля выигранных в суде дел по определенному направлению

Доля выигранных дел в суде к общему количеству дел по данному направлению за период

Доля успешных взысканий

Сумма успешно взысканных с контрагентов средств/Сумма средств предъявленных к взысканию. Для того чтобы этот показатель не стимулировал занижать требования к контрагенту, имеет смысл снять функцию «Определить сумму к взысканию» со специалистов ведущих эти дела.

Работа с договорами

Срок согласования типового договора

Суммарное время, которое типовые договора находились у юристов на согласовании (с учетом всех итераций согласования) / количество зарегистрированных типовых договоров за период.

Количество нарушений стандартов подготовки договоров

Количество нарушений корпоративной политики в части договоров, выявленных аудитом (например, отсутствие в договоре лимитов по штрафным санкциям), по уже согласованным договорам. Имеет смысл проводить в первую очередь для нетиповых договоров.

Корпоративное управление

Среднее время регистрации нового юр. лица/представительства

Общее время с момента обращения до решения запроса по регистрации нового юр. лица / количество решенных запросов по оформлению юр. лиц за период

Юридическая стоимость открытия филиала

Общее количество юридических затрат (включая регистрационные, банковские, налоговые сборы) по направлению «открытие магазинов/филиалов» на количество выполненных проектов за период. Актуален для быстрорастущих торговых сетей.

Администрирование юридической деятельности

Количество решенных дел на специалиста

Общее количество решенных дел по направлению / количество FTE юристов потраченных в этом направлении за период

Пропорция по квалификации специалистов

Доля ведущих специалистов, к специалистам среднего уровня и стажерам.

Соотношение юрисконсультов к административному персоналу департамента

Количество юристов к общему числу сотрудников департамента (менеджмент, помощники, секретари, контролеры). Один из первых шагов к пониманию эффективности организации деятельности в службе. Сколько времени высококвалифицированные дорогие специалисты заняты рутинной работой? Не слишком забюрократизированы процессы департамента?

Доля затрат на аутсорсинг юридических услуг

Средства, потраченные на внешних юристов, ко всем юридическим затратам компании. Анализ данного показателя необходим при наличии цели изменить долю аутсорсинга юридических услуг в компании.

Трудозатраты по направлениям дел

Оценка фактических трудозатрат понесенных на то или иное направление дел, позволит сформировать первоначальное мнение о том, насколько вы обеспечены специалистами (собственными и внешними) для решения задач направления. Поможет убедиться, что специалисты сфокусированы и тратят основное время на ключевые дела и стратегические направления. Так же, анализ данного показателя в разрезе направлений позволит вам балансировать загрузку своих людей, принимать кадровые решения.

Число юристов на направление бизнеса (проект, продуктовую линию)

FTE юристов / Количество направлений бизнеса (или активных продуктовых линий, девелоперских проектов и т.д.)

Правовой журнал «Legal Insight»

In Статья by Legal Insight 10.03.2015 0 Comments

Виктория Арутюнян,
юрист корпоративной практики и практики слияний и поглощений PwC Legal

В последние годы перед бизнесом особенно остро встает вопрос оценки эффективности и оптимизации внутренних подразделений (функций) как на уровне холдинговых компаний, так и на уровне группы компаний. Это касается, в том числе, и юридических департаментов российских компаний. Причиной является как сложная финансовая ситуация на мировых рынках (включая Россию), так и повышающиеся требования бизнеса в лице акционеров и высшего менеджмента компаний к работе корпоративных юристов.

В большинстве случаев оценку эффективности юридического департамента инициируют акционеры или владельцы бизнеса, которые играют активную роль в оперативном управлении, или директора (генеральные, по стратегии, финансовые) компаний. В последнее время руководители юридических департаментов также проявляют заинтересованность в отношении оценки эффективности своих департаментов, проводя ее самостоятельно или с привлечением внешнего консультанта. Основные цели такого мероприятия заключается в изучении оптимальности численности работников, структуры юридического департамента и затрат на юридическую функцию, эффективности управления юридическими рисками, а также сравнения деятельности своего департамента с деятельностью юридических департаментов других участников рынка. В этой статье рассматриваются основные методы и подходы к оценке эффективности, а также необходимые для этого источники информации.

Какой юридический департамент можно считать эффективным

Дать детальное определение эффективного юридического департамента достаточно сложно. Далее приведен перечень критериев, которые, на наш взгляд, определяют эффективность юридического департамента в большей степени, нежели другие:

  • Деятельность департамента обеспечивает высокий уровень удовлетворенности бизнес-подразделений компании, соответствует стратегическим целям компании;
  • значимая роль департамента и его руководителя позволяет учесть мнения юристов при решении ключевых бизнес-задач;
  • департамент адаптирует систему управления юридическими рисками с учетом интенсивных изменений в сфере деятельности компании и ее правового регулирования, а также обеспечивает минимальное количество юридических вопросов, требующих безотлагательного решения;
  • юридические процессы максимально стандартизированы и оптимизированы, в частности с использованием современных технологий;
  • количество внутренних ресурсов департамента является оптимальным для решения поставленных задач;
  • департамент планирует расходование средств и осуществляет жесткий контроль.

Основные направления оценки эффективности юридического департамента

Оценка численности

При оценке эффективности юридического департамента компании вопрос оптимальной численности его работников является одним из ключевых. Особенно остро он стоит в сложные экономические периоды, когда руководство компании принимает решение об оптимизации численности персонала, включая работников юридического департамента.

При оценке численности юридического департамента компании, как правило, проводится сравнение с соответствующими данными других компаний той же отрасли или прочих сопоставимых организаций. Сравнительный метод оценки эффективности часто дает руководителю юридического департамента повод для размышлений о корректировке структуры вверенного ему подразделения. Однако использования только этого метода недостаточно, поскольку не позволяет объективно проанализировать оптимальность численности юристов.

Дело в том, что организационная структура компаний (даже осуществляющих деятельность в одной отрасли) может существенно различаться. Сравнение численности их юридических департаментов без учета особенностей организационной структуры не является корректным. Например, если юридическая функция децентрализована, то ее работники могут формально входить в состав неюридических структурных подразделений и не учитываться компанией для целей указания численности своего юридического департамента. Можно привести и противоположный пример. В структуру юридического департамента некоторых компаний включены околоюридические функции (например, раскрытие информации, взаимодействие с инвесторами и акционерами, работа с инсайдерской информацией). За счет их работников численность персонала юридического департамента увеличивается.

Кроме того, численность юридического департамента компании зависит:

  • от объема работ, передаваемых юридическим департаментом внешним юридическим консультантам;
  • количества компаний, сопровождаемых юристами организации (например, юристы компании могут одновременно сопровождать деятельность ее дочерних обществ), и времени, затрачиваемого на такое сопровождение;
  • стратегии развития компании.

Оценка организационной структуры юридического департамента

Существует множество подходов к структурированию юридической функции в компании и группе компаний. В качестве основных способов структурирования юридической функции целесообразно выделить использование следующих моделей:

  • централизованной, когда основная часть юридических процессов и юридического персонала сосредоточена в головном офисе и подотчетна руководителю юридического департамента;
  • децентрализованной, когда юридические процессы и юридический персонал распределены по операционным подразделениям, дочерним обществам и т. д. При этом они напрямую подотчетны руководителям соответствующих подразделений / обществ и взаимосвязаны с юридическим департаментом головного офиса путем направления отчетности;
  • частично децентрализованную, когда юридические процессы и юридический персонал распределены по операционным подразделениям, дочерним обществам и т. д.

При этом они напрямую подотчетны руководителю юридического департамента.

Исходя из опыта взаимодействия с юридическими департаментами российских и иностранных компаний, можно сделать вывод об отсутствии единого, универсального для всех компаний решения в отношении выбора организационной структуры для эффективного юридического департамента. Однако в большинстве случаев наиболее оптимальной, особенно для крупных холдинговых компаний, является частично децентрализованная структура.

При оценке эффективности выбранной модели структурирования юридической функции необходимо учитывать, в частности, общую стратегию компании (в том числе распределение потребностей в юридических ресурсах в подразделениях, где принимаются ключевые коммерческие решения), функции корпоративного центра и его взаимосвязи с бизнес-подразделениями, а также фактическое выполнение юристами неюридических функций и дублирование юридических функций.

На практике дублирование может происходить внутри юридического департамента на уровне корпоративного центра или головного офиса, в юридическом департаменте головного офиса и юридических департаментах дочерних обществ и обособленных подразделений, в юридических департаментах и бизнес-подразделениях и внутри юридических департаментов на уровне самих дочерних обществ и обособленных подразделений. Определенными юридическими вопросами порой занимаются непрофильные бизнес-подразделения, где сотрудники с юридическим образованием трудятся на неюридических должностях (например, специалистов).

В ряде случаев это приводит к дублированию функций, негативно сказывается на эффективности процессов, ослабляет контроль качества юридического сопровождения со стороны руководства юридического департамента, что, в свою очередь, влечет за собой риск ошибочного принятия бизнес-решения (в частности, критически важного).

Оценка эффективности юридических процессов

В рамках оценки эффективности юридического департамента оценивается эффективность основных юридических процессов (например, договорно-правовой и претензионно-исковой работы; разработки, правовой экспертизы и согласования локальных нормативных актов; правового сопровождения трудовых правоотношений). Анализ таких процессов проводится для повышения качества, оптимизации и сокращения сроков осуществления, создания или углубления собственной экспертизы (выделения специализаций), а также корректировки объема работ, передаваемых внешним консультантам.

Оценка взаимодействия юридического департамента с бизнес-подразделениями

В последнее время ресурсы, выделяемые на функционирование юридических департаментов компаний, становятся ограниченными (компании стараются экономить средства на поддержание внутренних функций и подразделений, предпочитая инвестировать только в стратегические проекты и решение самых насущных проблем).

Перед руководителями юридических департаментов особенно остро стоят вопросы определения приоритетных направлений работы, распределения внутренних ресурсов, выделения специализаций, распределения бюджета юридического департамента и т. п.

Эффективный юридический департамент — это структурное подразделение компании, которое в первую очередь отвечает потребностям (призвано удовлетворять потребности?) бизнеса и организации в целом. Одним из параметров оценки соответствия юридического департамента является наличие стратегического плана и его согласованность с руководителями бизнес-подразделений компании. Стратегический план юридического департамента необходимо разрабатывать с учетом принятых в компании (или группе, в которую входит компания) общей бизнес-стратегии и бизнес-модели, подходов к управлению рисками и корпоративному управлению. При этом также оценивается эффективность взаимодействия юридического департамента с бизнес-подразделениями (отчетность, проведение оценки деятельности юристов бизнес-подразделений и т. д.).

Оценка расходов юридического департамента

В рамках оценки расходов юридического департамента анализируются внутренние и внешние затраты. К числу внутренних в первую очередь относится заработная плата работников департамента, к числу внешних — расходы на внешних консультантов. Для проведения такой оценки необходимо использовать, в частности, результаты бенчмаркинга (т. е. сравнивать расходы компании с соответствующими расходами других компаний). Для оценки системы вознаграждения в состав команды внешнего консультанта, как правило, включают консультантов (консультанта?) по управлению персоналом.

Результаты реализации мер по повышению эффективности юридической функции

По нашему опыту, в результате реализации мер по повышению эффективности юридических департаментов удается:

  • оптимизировать численность и структуру юридического департамента;
  • откорректировать систему вознаграждения;
  • централизовать юридические процессы, с тем чтобы представители бизнес-подразделений могли «заказывать» в юридическом департаменте любой набор юридических услуг по проектам;
  • унифицировать подходы и стандарты в правовом обеспечении деятельности компании, в том числе в подготовке документации, вопросах найма персонала;
  • повысить эффективность юридических процессов за счет устранения дублирования функций и автоматизации процессов с использованием современных технологий;
  • обеспечить единый контроль над юридическими рисками компании и организовать централизованный мониторинг качества реализации юридических процессов;
  • повысить эффективность взаимодействия юридического департамента с бизнес-подразделениями (в том числе, оперативность решения отдельных критически важных вопросов, клиентоориентированность юристов);
  • усилить методологическую поддержку, в том числе формирование общего информационного пространства, облегчающего обмен знаниями, и библиотеки знаний, внедрение или усиление отдельных специализаций.

Использование результатов бенчмаркинга юридических департаментов

Одним из основных методов оценки эффективности юридического департамента (особенно численности персонала и затрат) является сравнение его показателей с показателями юридических департаментов других присутствующих на рынке компаний. При этом в настоящее время источники информации о функционировании юридических департаментов (профессиональных конференций, статей) очень мало, а имеющиеся данные весьма фрагментарны.

В связи с этим у юридической фирмы PwC Legal возникла идея бенчмаркинга юридической функции — исследования юридических департаментов российских компаний, проводимого юристами в отношении юристов и преимущественно для юристов. Сама идея бенчмаркинга как процесса анализа информации и поиска лучшей практики не является новой, однако в отличие от западных стран в России проекты бенчмаркинга именно юридической функции не распространены. Согласно позиции некоторых юристов юридическую функцию вообще нельзя каким-либо образом оцифровать и измерить, но, как сказал Билл Хьюлетт, сооснователь HP, нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь. Современные реалии, необходимость постоянного повышения эффективности, проведения оптимизации повышает потребность юристов в информации о передовых практиках на рынке.

Ключевые вопросы исследования

В рамках предлагаемого исследования анализируются следующие категории вопросов:

  • общая информация о компании. Для корректного сопоставления показателей юридических департаментов различных компаний необходимо учитывать данные самих компаний и групп компаний, в которые они входят (в частности, отрасль, объем выручки, размер активов, структуру собственности, количество работников, количество обособленных подразделений и дочерних обществ в России и иностранных юрисдикциях);
  • структура и роль юридической функции. Как уже было указано, для сопоставления ряда показателей юридического департамента (например, численности, уровня загруженности юристов, расходов) необходимо учитывать структуру и роль юридической функции. В частности, в рамках исследования анализируется степень централизации функции, осуществляемые процессы, роль руководителя юридического департамента (его подотчетность и членство в органах управления), а также вопросы взаимодействия юридического департамента с бизнес-подразделениями (стратегическое планирование, система отчетности, участие в рабочих группах);
  • численность, уровень загруженности и система мотивации юристов. Вопрос обеспеченности юридического департамента внутренними ресурсами является одним из наиболее критичных для управления юридическими рисками компании. В рамках исследования количество юристов будет анализироваться по территориальному признаку (головной офис, обособленные подразделения, дочерние компании), а также по признаку специализации. Кроме того, в исследование включены вопросы о загруженности юристов (ежедневная нагрузка, наличие системы детализированного учета рабочего времени, сопровождение деятельности дочерних обществ и т. д.) и системе их мотивации (наличие стратегии удержания персонала, программ развития, системы КПЭ);
  • бюджет юридического департамента. Одним из важнейших при анализе эффективности
  • юридического департамента является вопрос соответствия бюджета и затрат юридического департамента компании рыночной практике. В исследование включены вопросы о размере и составных частях бюджета, а также о порядке взаимодействия с внешними консультантами (объем вопросов, передаваемых консультантам, критерии их отбора и договоренности о стоимости их услуг).

Преимущества участия в исследовании и использования его результатов

Использование руководителями юридических департаментов результатов исследования создает определенные преимущества:

  • позволяет получить информацию об опыте структурирования, формирования численности и бюджета, а также управления юридическими департаментами других компаний отрасли;
  • помогает в оценке эффективности юридического департамента (т. е. является тем самым источником информации, которого так не хватает в настоящее время для детализированной оценки эффективности юридических департаментов);
  • является источником идей для дальнейшего повышения эффективности юридического департамента (сравнение — большая движущая сила, результаты бенчмаркинга могут дать почву для размышлений об адаптации опыта коллег или породить идеи о способах повышения эффективности в конкретной компании);
  • позволяет говорить с бизнес-лидерами на одном языке и при необходимости приводить
  • весомые аргументы о назревших переменах в организации работы юридического департамента (бизнес-лидеры становятся более восприимчивыми к языку цифр и ссылкам на передовые практики).

Результаты и полезность (объективность) бенчмаркинга напрямую зависят от участия в нем как можно большего количества юридических департаментов и их открытости при предоставлении информации. Мы надеемся, что идея проведения такого исследования найдет положительный отклик среди руководителей юридических департаментов российских компаний.

Постоянное самосовершенствование позволит сформировать эффективный юридический департамент, деятельность которого будет соответствовать стратегическим целям компании, обеспечит высокий уровень удовлетворенности бизнеса.

Leave a Comment Отменить ответ

Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.

Проблемы при построении системы KPI в юридическом департаменте

Проблемы при построении системы KPI в юридическом департаменте

Вадим Браганец, Директор юридического департамента, Группа «АГРОТРЕЙД»

Применение системы KPI для мотивации сотрудников.

Применение системы KPI во времени.

Проблемы определения критериев «+» «-» в юридической деятельности.

Применение системы KPI для мотивации сотрудников.

Для того чтобы продуктивно рассмотреть данную тему предлагаю сначала определить, что мы понимаем под термином KPI и для чего мыего хотим применить.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — система оценки, которая помогает организацииопределить достижение стратегических и текущих целей. КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников икомпании в целом в реальном времени. КПЭ — это инструмент измерения, пересмотра и контроля над качествоми сроками выполнения поставленных задач.

Начнем с глобального. В реальном времени компании которые ставят перед собой задачи достигать как новых высот так и удерживать занятые позиции как можно дольше, пришли к тому этапу когда для тогочтобы двигаться, необходимо анализировать что происходит не по плану. Так как основной двигатель любой компании это сотрудники, необходимо понимать, кто является двигателем, а кто балластом.

Руководители и владельцы компаний для развития «Бизнеса», посвящают порой этому занятию все свое время, свободное ото сна, и все свои силы. Они создают команды помощников, для увеличения ресурса времени, сил и знаний. Но часто, команда не оправдывает ожиданий своего лидера и не проявляет такого же уровня мотивации. Итогда лидер сетует на команду, что, мол, сотрудники слабо концентрируются на желаемом результате и не проявляют нужной инициативы при его достижении.

Для того чтобы эффективно проводить анализ необходимо четко представлять цель и задачи, которые компания стремиться реализовать. Но данное становится невозможно, когда в компании работает и так несколько сотен, а то и тысяч человек без систем оценки показателей эффективности. Вот на данном этапе нужно определить, как оценить эффективность каждого сотрудника, как понять, кто уже достиг своего максимума и как мотивировать сотрудника на личностный прогресс, на стремление не почивать на лаврах, а повышать эффективность выполняемых ним задач.

Как по мне, то данного эффекта, возможно достичь, только если каждый сотрудник будет понимать, что и как он должен делать, чтобы получить для себя блага, в форме личностного карьерного роста, профессионального роста и роста его дохода, как результат достижением тех же задач компанией в целом.

Применение показателей эффективности возможно, если четко определены глобальные задачи, как минимум на 1 год (годовые задачи). Каждая из глобальных задач в свою очередь разделяется на стратегические задачи каждого департамента, которые в свою очередьразделяются на долгосрочные и краткосрочные задачи каждого сотрудника. И вот для этого, как это не банально, не обойтись без четкого формирования круга обязанностей каждого сотрудника и определения системы оценки его деятельности, для того чтобы его функции были максимально однотипными.

Например, один юрист ведет договорную практику компании, второй судебно-процессуальную, третий работает с контролирующими и налоговыми органами. Применяя это к юридическому департаменту на практике, я предлагаю определить первостепенно должностные обязанности каждого сотрудника юридического департамента компании.

Итак, кто же такой корпоративный юрист? Мое мнение, что это – не только эксперт по правовым вопросам, но и менеджер по оценке и управлению правовым риском, риск менеджер, который не только определяет потенциальные риски от той или иной сделки, которую планируют осуществить, либо устраняет то, что уже было сделано неправильно, а тот, кто внедряет в компании систему предупреждения и профилактики правовых рисков, рекомендуя сотрудникам компании, начиная от самого рядового и заканчивая собственником компаний, какие шаги предпринимать для оптимизации бизнес-процессов и устранения рисков в будущем.

Итак, мы подошли к тому, что каждый корпоративный юрист должен выполнять четкие функции и нести персональную ответственность за свои действия. По моему мнению, при наличии многочисленного юридического департамента должна присутствоватьспециализация каждого юриста, для того чтобы понимать какими навыками и знаниями должен обладать тот или иной сотрудник в каждом отдельно взятом направлении работы юридического департамента.

В итоге специализации мы сможем получить основные критерии эффективности для каждого сотрудника, а именно:

  • Сроки выполнения задач;
  • Самостоятельность при выполнении задач;
  • Способность наработки практики и внедрение рекомендаций;
  • Личностный профессиональный рост. Повышение качества работы;
  • Способность самообучения на перспективу;
  • Коммуникация, как внутренняя, так и внешняя;
  • Умение минимизировать затраты;
  • Выполнение общих требований трудового распорядка компании.

Данные критерии, умышлено, мною определены как качественные, чтобы в дальнейшем использовать количественные показатели, например, процентный показатель, чтобы оценивать тот или иной критерий эффективности, избирая эталон за 100%, чтобы была возможность отобразить как неэффективную оценку, так и сверхэффективную оценку.

Для оценки эффективности руководителя юридического департамента и отдела в целом предлагаю применять бюджетирование юридического департамента на 1 год.

Итак, определив критерии переходим к цели, для чего мы хотим применять KPI, как инструмент мотивации. Не для кого не секрет, что основной мотивационный стимул – это уровень дохода, а корпоративный юрист, находясь в трудовых отношениях с компанией, согласно действующему законодательству должен получать заработную плату регулярно в установленные сроки в установленном размере. То есть привязаться к окладу, как законодательно установленному материальному стимулированию, к целям бизнеса весьма сложно. Предполагалось, что основной мотиватор здесь — страх лишиться стабильного дохода. Оклад — это скорее мотиватор на удержание сотрудника, чтобы «не ушел».

С точки зрения работника — оклад — это гарантия определенного уровня дохода и, следовательно, гарантия того, что сотрудник сможет выдерживать минимальные необходимые личные обязательства по выплатам его контрагентам (платить за квартиру, за еду), вне зависимости от результата его работы или результата работы компании. Т.е. назначая оклад, мы как бы говорим — мы доверяем тебе эту работу и авансируем тебя, без привязки к результату. Но (!) ожидаем от тебя результата.

К сожалению, пожелания работодателя здесь ограничены, так как выплата оклада производится за соблюдение трудовой дисциплины (выполнение сотрудником в соответствии с должностной инструкцией и присутствие на рабочем месте в соответствии с графиком работы, указанным в трудовом договоре). И все(!). Но как же грамотно вознаградить за достигнутые результаты каждого сотрудника?

Я считаю, что для каждого сотрудника должен быть установлен дифференциал, оклад + премия. Премия должна быть ежемесячной и ежегодной. Премия должна быть гибкой, то есть сотрудник должен понимать, что его ежемесячная премия может варьироваться в рамках установленного максимума, при достижении эффективности от 80% до100%, при этом, чем выше статус корпоративного юриста, тем больший процент премии должен закладываться в его сумме ежемесячного заработка.

Ежегодная, выплачивается только по результатам достижения запланированных годовых задач всего юридического департамента с отклонением не более 10%, при этом дополнительно оценив работу департамента в целом, как сервисного отдела, не приносящего прибыль: Затраты компании, по вине юридического департамента.

Формула расчета: РУ + ПС – ОБ = З, где РУ – реальный ущерб; ПС –потраченные средства бюджета ; ОБ – общий бюджет затрат.

Доля расходов юридического отдела, %. Формула расчета: (Rотд./Rобщ.).х100%, где Rотд. – расходы юридического отдела; Rобщ. – общие расходы компании.

Применение системы KPI во времени.

Для того чтобы рассмотреть как же применять методы KPI во времени, предлагаю классифицировать их на показатели эффективности вовремени:

Контроль над эффективностью, предлагаю применять в краткосрочном периоде – еженедельный отчет. Контроль в долгосрочном периоде – ежегодный отчет, он больше подходит для руководителя юридического департамента, потому что только профильному руководителю понятны годовые задачи и пути их достижения и это его главная задача. Для применения критериев эффективности, считаю, что все задачи, как текущие, так и годовые должны распределяться руководителем департамента, потому что он, в первую очередь, работая по тому же принципу достижения максимальной эффективности, отвечает как за личную эффективность, так и за эффективность его подчиненных.

То есть главная задача руководителя юридического департамента – это выполнение годовых задач, при этом контролируя выполнения текущих задач каждого сотрудника. Выполняя контроль и ежемесячную оценку необходимо дифференцировать какие задачи, возможно оценить только по истечению какого-то периода времени, а в какие задачи необходимо спланировать в будущем.

Например, существует годовая задача перед юридическим департаментом, приведение в соответствие к требованиям законодательства правоустанавливающие документы на объекты недвижимости с целью защиты активов предприятия. Определить выполнена данная годовая задача или нет, возможно, только после истечения длительного периода времени, но чтобы ее выполнить необходимо выполнить ряд текущих задач, по утвержденному плану-графику.

В течение выполнения данной задачи юристом, руководитель оценивает эффективность выполнения данной задачи как в текущем режиме, правильно составленное исковое заявление о признании права собственности, так и с опережающей оценкой, выполнение параллельных действий, по согласованию процедуры регистрации права собственности на основании решения суда, что дает возможность в текущем режиме внести корректировки для выполнения текущей задачи.

Долгосрочный контроль — это в первую очередь обратная связь – как конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали эффективному выполнению профессиональных обязанностей, а какие – препятствовали.

Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, давая обратную связь, необходимо разделить профессиональные и личностные качества, придерживаясь правил обратной связи. А именно:

  1. Обратная связь должна быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегая необоснованных обобщений и прогнозов.
  2. Она должна быть объективной, говорить только о свершившихся фактах и результатах. Указывать на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

Итог всего вышесказанного, что применение показателей эффективности должны градироваться на ежемесячные и ежегодные, для формирования полной картины эффективности труда и, как следствие, для определения мотивационного стимула в виде ежемесячной премии и ежегодной.

Проблемы определения критериев «+» «-» в юридической деятельности.

Раскрывая проблему определения показателей «+» «-» в юридической деятельности, вернемся к тому что мы обсуждали рассматривая первый вопрос, а именно что эти показатели не применяются самостоятельно, а используются для оценки соответствия основным критериям эффективности корпоративного юриста.

То есть, формируя общую оценку эффективности сотрудника, чтобы не ставить процент соответствия на угад, нужно применить показатели как количественные, так и качественные.

Применяя лишь количественные показатели, такие как:

  • Количество составленных договоров либо количество выигранных дел;
  • Процентное снижение размера взысканной суммы с клиента к сумме заявленной, процентное снижение размера ответственности;
  • Срок выполнения работ, как предусмотренные законом так и установленные руководством (в разумных рамках);
  • Количество возвратов подготовленных документов для доработки и исправления ошибок,

мы столкнемся с проблемой, что количественные показатели деятельности не всегда позволяют объективно оценить работу юристов.

Количество выигранных дел — относительный показатель, так как некоторые процессы, которые ведутся для выигрыша времени, заведомо проигрышные, либо чтобы доказать действительность сделки нужно предъявить иск о ее недействительности и проиграть;

Количество судебных дел или количество договоров находящихся в производстве, конкретного сотрудника, не говорит о качестве его работы, если учитывать разный объем работы по делам различной сложности;

Процентное снижение размера ответственности суммы заявленной, например, ГНИ — этот показатель также нельзя считать однозначно определяющим, поскольку требуемые органами ГНИ суммы, часто завышаются ими до невероятных размеров;

Количество судебных заседаний, количество подготовленных заключений также полностью не зависят от деловых, профессиональных и личностных качеств юристов.

Сроки выполнения работ в юридической практике иногда меняются, под влиянием внешних объективных условий.

Поэтому, устранить эти недостатки, возможно применяя дополнительно показатели качественных характеристик, таких как:

  • Категория сложности взыскания задолженности, например, при наличии иных взыскателей, наличие активного противодействия должника.
  • Категория сложности дела либо договора, при наличии больших исковых сумм, количества сторон и сложности самой сути спора и его доказуемости
  • Категория сложности любого иного действия, при наличии большого количества участников, их статуса, территории выполнения, а также сама важность данной задачи.

Поэтому, будет ошибкой, опираться только на количественные показатели сотрудника, имеющего в производстве большое количество судебных дел пониженной сложности (обжалование административных протоколов), показатели могут быть лучше, чем у сотрудника, в производстве которого находятся дела повышенной сложности, например, заключение с банком кредитного договора, на долгосрочной основе, с привлечением большого количества поручителей и залогодателей, однако количественные показатели, позволяют получить представление об объеме выполняемой юристом работы. Они являются измеримыми, дают результат в числовом выражении, и позволяют сравнивать количественные показатели разных сотрудников между собой, которые выполняют аналогичные задачи, но нужно, как можно точнее, исходя из наработанной практики, определить категори и сложности дел и комбинируя количественные и качественные показатели максимально достоверно оценить эффективность работы сотрудника.

Итог, целесообразно разбить показатели эффективности на группы применительно к специализации деятельности юристов и функциональным обязанностям: показатели, характеризующие судебно-правовую работу, правовую экспертизу исполнительных документов, гражданско-правовых договоров, локальных правовых актов, документови т.д. Каждое направление деятельности, уровень профессионализма должна отражать своя система показателей, которые в общем будут выражать реальную эффективность каждого сотрудника.

На этом подвожу черту и резюмирую, что каждый бизнес имеет свою специфику, точно также, каждый юридический департамент, обслуживая этот бизнес, имеет специфику своей работы.

Поэтому унифицированного подхода быть не может, но он может быть структурирован и выражен в таблицах с привязкой к размеру премирования либо депримирования, что и будет прозрачным стимулом для сотрудника делать свою работу качественно.

Материал подготовлен на основе выступления на III Ежегодной конференции «Корпоративный юрист 2011», организованной компанией «Ф.А.-Сервис»

Еще по теме:

  • Уголовный кодекс рк 2018 года статьи Уголовный Кодекс РКСтатья 194. Вымогательство 1. Вымогательство, то есть требование передачи чужого имущества или права на имущество или совершения других действий имущественного характера […]
  • Ищу работу юриста в якутске Работа юриста в Якутске По запросу работа юристом в Якутске на сайте HotWork.ru собрано 5 вакансий. За эту неделю добавлено 30 свежих вакансий. Успешно закрыто 25 вакансий. Новые вакансии […]
  • Как подать иск в суд на военкомат Как я в суд на военкомат подавал Я не особо хотел судиться с военкоматом, но суд был неизбежен, если я хотел оставаться в рядах диванной армии. Итак, на руках у меня была заветная выписка […]
  • Займ денег у теле2 Займ денег у теле2 Одним из главных приоритетов Теле2 является предоставление бесперебойной связи и доступа в интернет при любых условиях, даже если на счёте абонента закончились деньги. […]
  • Купить конфискованное имущество в екатеринбурге Непрофильные активы, залоговое, арестованное и конфискованное имущество от банков в регионе Екатеринбург (Свердловская область) Продажа непрофильных активов, залогового имущества от банков […]
  • Как вернуть отправленные деньги на qiwi Перевел деньги на карту мошенника — как вернуть? Всем известна пословица, гласящая, что бесплатный сыр может быть только в мышеловке. Однако почему-то не все ее вспоминают, когда […]